京东数科 数字化转型

11月11日下午，由21世纪经济报道主办的第十五届亚洲金融年会在北京举行。 京东数字分公司副总裁、金融机构合作部总经理杨辉在会上表示，当前疫情加剧了全球经济增长放缓，实体行业受到冲击，银行业受到诸多挑战，尤其是中小银行。 比如过去几年，中小银行的资产增速开始明显慢于行业平均增速，息差下降幅度超过行业平均水平。中小银行不良资产率明显高于行业平均水平。 这些表现都说明，银行如果固守固有的经营模式，会受到越来越大的挑战。 在这种背景下，“所有金融机构都要高度关注数字化转型”，但不同银行的数字化转型是不同的路径。 杨辉说，“他们都说自己在数字化转型。因为人们对它的重视程度不同，走的路不同，所以取得的结果也不同。” 他列举了自己接触的18家银行，发现在数字化转型中，五大行往往以自建为主，外部合作为辅；股份制银行加头部城商行往往是以银行和科技公司共建的形式进行；小银行往往与外界合作，需要大量的新技术和人才。 杨辉认为，整个数字化不是一个人的事，也是一个系统工程，必须是“头号工程”才能成功。 因为数字化将重塑商业模式，是银行战略和业务的重点内容之一。 京东数字支行将结合银行痛点，提供技术+业务+生态一体化解决方案。 以下nbsp讲话全文:尊敬的各位领导，各位来宾，下午好！特别感谢主办方邀请我们演讲。 我的题目是“数字化助力银行高质量成长”，是我们和银行交流的一点心得。 在过去的几年里，中小银行的外部环境发生了很大的变化。从宏观上看，经济增速已经开始明显下滑，这对金融业是一个冲击。 第二，我们看到监管环境也变了，客户的需求也变了。 此外，金融科技开始冲击原有的商业银行业务。 从微观上看，银行面临四个明显的痛点:第一是它的获客；产品和服务同质化的第二个问题，现在很多银行都非常同质化，缺乏差异化竞争的优势；第三，风险控制和合规。在大数据的背景下，原有风控模型的缺点越来越明显。对于一些新兴业务，如中小企业融资、消费金融融资等，原有的风控模型不适用，需要改进；第四是科技研发。大多数人都意识到数字化转型是一个重要方向，但在人才储备和技术储备上明显不足，需要与外部机构合作。 中小银行的影响非常明显。 过去几年，中小银行的资产增速开始明显慢于行业平均增速。利差降幅超过行业平均水平，不良资产率明显高于行业平均水平。 不仅仅是农商行，城商行也有非常高的不良率，这与资产收益率明显下降有关。 这些表现都说明，银行如果固守固有的经营模式，会受到越来越大的挑战。 很多人提到，金融业务无处不在，但不在网点。未来会有怎样的变化？许多银行已经在经历巨大的变化。 大家都在探索一些新的模式，我们可以总结为五个方面:一是从产品驱动的商业模式到以客户为中心的综合解决方案的转变。 不是以产品为导向，而是以客户为中心，提供全面的解决方案。 二是从注重销售和增长到强调客户体验和价值的转变。 我们和很多银行沟通，他们说网点在转型，希望能有更多的金融服务或非金融服务，从而提高银行在落地的体验和客户的粘性。 第三，金融产品和服务的核心成为“金融+非金融”的综合服务能力 我和一些银行家交流过，有人认同这个观点，有人不认同。 浦发银行的APP上有很多场景内容，很多衣食住行的场景都在浦发银行的金融APP上。 如果你打开他的APP，它不仅仅是一个传统的或者一般的银行，而是一个多维度服务的载体。 第四，关注客户发展成为端到端的客户深度管理。 金融科技上半场，拼的是流量。随着流量越来越大，增量业务对一家银行的作用非常明显。 现在线上流量达到顶峰，增加增量客户更难了，成本在上升。 如何运营现有客户，存量客户和增量客户同等重要。 很多银行都在和我们合作，比如信用卡的发行。如果添加了新的信用卡，我们现在将讨论如何激活现有的信用卡。原来很多都是睡客，怎么激活。 第五，组织结构调整，从职能化、垂直化结构向敏捷组织转变，以更快地应对市场变化。 在所有的变革中，我们认为数字化是一个非常核心的内容，就像郭树清行长在论坛上的讲话，他提到“所有金融机构都要高度关注数字化转型” 从监管部门的角度来看，对于数字化转型的态度非常明确。 之前大家对数字化转型的感受并不明显。今年下半年跟他们沟通的时候，基本达成了共识。 数字化一定是银行的第二条曲线。 从数字化转型的角度来看，大致有四个阶段。 第一阶段是所谓的上线，这是最简单的要求；第二是数字化；第三是智力；第四阶段变成生态。 生态包括几个层面:一是银行自身生态的不断完善，二是与周边生态的共建，比如银行与互联网公司的合作，甚至双方通过智慧城市参与更多的场景等等。未来一定是很重要的趋势。 未来的竞争一定是生态的竞争，而不是点对点的竞争。 在这个过程中，我们认为数字化将帮助银行构建第二条曲线。 第一条曲线对应的是原有的金融产品和服务，是银行过去增长的主要引擎；第二条曲线代表未来，包括围绕数字化和生态圈等新模式的新业务领域。是自有生态和外部生态融合的过程，是金融业务和非金融业务融合的过程。 具体来说，数字化转型“内涵+外延”的新增长 整个数字化转型是一个系统性的东西。 第一，从组织架构来看，一定是通过敏捷的组织变革，通过大数据的使用，通过使用一些非常好的IT组织架构来提高它的响应速度。 第二，未来的核心是中台的建设，包括风控，包括营销，包括数据平台的建设。核心目的是建立一个以客户为中心的开放和协作的生态系统，与众不同的公司业务，促进金融市场的变革。 关注金融市场。大多数中小金融机构的金融市场业务规模非常大，占收入的比重比较高。 但现在这方面的人才库和制度建设都滞后于其他业务发展。这个业务很重要，以后市场化的风险会越来越高。 数字化转型我们正在和很多机构沟通。我们如何理解这种数字化转型？它的好处是我们达成了共识。我们怎么做呢？我们看到许多机构采取不同的措施。 就数学而言，我们接触了很多银行，我们相信一个成功的数字化转型一定是“头号”项目。 我们看到很多银行都是行长，或者分管副行长带头，很多不同部门的同事都加入这个行动。 而且可以自上而下推广，形成很多虚拟组织。在这种数字化中，可以从顶层架构、战略组织、文化上成功动员。 我们看到好的银行往往都是这种模式，很少有部门是自下而上推动的。我们认为完成一个非常好的数字化转型还是很难的。 其次，我们认为数字化不是一个简单的技术应用问题，而是一个重建商业银行新业务模式的过程，是银行战略和业务重心的重要内容之一。 目前上市银行的PB是部分银行的2倍以上，而部分银行只有0.6和0.7，而且差距越来越明显。 都说自己在数字化转型，由于每个人重视程度不同，走的路径不同，所以取得的结果也不一样。 对于中型银行，我们认为未来的数字化转型很可能是一个共建的过程。 我们接触了18家国有和股份制银行，了解了他们当时的数字化转型，有的甚至参与其中。 五大行往往以自建为主，外部合作为辅。 股份制银行和头部城商行往往是共建，银行和科技公司共建。相对较小的银行往往对外合作，需要大量的新技术和特别庞大的人才团队。不同的机构走不同的路。 从发展路径来看，我们认为未来的数字化一定是一个共建的过程，而不是大家各自为战的过程。 京东数码支行这几年的发展，特别是结合银行的痛点，不断完善我们的方案。 我们发现很多银行需要在很多方面合作，很多银行需要在业务层面合作，比如大零售、金融市场。有的希望在能力层面，比如智能风控、数据中心解决方案、智能营销解决方案；更何况希望底层架构服务，这关系到外部生态的构建。 在我看来，不能用数字化转型来谈数字化。无论是底层的敏捷架构，还是中层的能力建设，都必须结合业务场景。 只有这样，我们的数字化转型才不是一个成本中心，而是一个实际上可以串联所有业务的系统。 例如，我们的智能风控模型必须垂直地形成一个有针对性的零售业务、公司金融业务和金融市场业务的系统。而且我们认为这是银行体系内的关系之外的，必须走出去，场景化金融。对于JD.COM数学分院，我们有京东数学分院，有自己的生态，我们会和银行在我们的流量、我们的技术、我们的一些场景方面进行合作。 同时，我们也有一些整个JD.COM集团的场景。比如最近我们可以看到很多银行想和JD.COM供应链、京东物流、JD.COM达汗合作，在金融业务的基础上增加一些非金融的服务。 比如股权中心，如何开放股权，引入更多股权到JD.COM的供应链中。 第三个层次是在双方生态合作的基础上逐步扩大。我们看到南方一些银行积极参与当地智慧城市的建设，比如智慧停车场、智慧医院等。银行提供他们的金融服务，科技公司提供一些数字系统建设。 这样科技和金融可以同时渗透到地方城市，而且有很多银行，他们在当地的话语权非常强，甚至超过了他们分行的影响力。 我们发现未来的数字化转型，从线上、数字化、智能化到生态化，最后一定是一个生态化的过程。 而且这个生态化必须从几个维度来构建，1+1+N的过程，几个伙伴。这样才能同时提供我们的金融服务+非金融服务，提高客户粘性，实现更好的发展。 我的报告到此为止。谢谢你。 nbsp